Kính thưa Ông Cao Anh Tuấn, Thứ trưởng Bộ Tài chính,

Kính thưa các đồng chí đại diện lãnh đạo các Cục, Vụ chức năng,

Kính thưa các vị đại biểu,

Thưa toàn thể các đồng chí lãnh đạo các đơn vị thành viên, cán bộ, người lao động Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam – Petrolimex!

Thưa toàn thể Hội nghị,

Tối ngày hôm qua, chúng ta vừa tổ chức thành công chương trình công bố nhận diện thương hiệu mới của Petrolimex – một sự kiện có ý nghĩa không chỉ về mặt hình ảnh, mà còn là dấu mốc thể hiện tư duy đổi mới, khát vọng chuyển mình và quyết tâm bước vào giai đoạn phát triển mới của Tập đoàn.

Ngay sau dấu mốc đó, hôm nay chúng ta cùng ngồi lại tại Hội nghị tổng kết năm 2025 – một năm đặc biệt quan trọng, vừa khép lại kế hoạch 5 năm 2021–2025, vừa mở ra chặng đường mới với nhiều yêu cầu cao hơn, thách thức lớn hơn nhưng cũng nhiều cơ hội hơn.

Về kết quả sản xuất kinh doanh, báo cáo tổng kết đã trình bày rất đầy đủ, rõ ràng các con số, chỉ tiêu và phân tích cụ thể. Trong phần phát biểu chỉ đạo của mình, tôi xin không đi sâu vào việc nhắc lại số liệu, mà tập trung vào những điểm cốt lõi, những bài học lớn và những định hướng quan trọng, để chúng ta cùng nhìn lại, cùng suy ngẫm và cùng hành động, để cùng nhau tiến xa hơn đúng như slogan mới.

Kính thưa Hội nghị,

Năm 2025 khép lại trong một bối cảnh có thể nói là đặc biệt phức tạp và khó lường. Kinh tế toàn cầu tăng trưởng chậm; lạm phát kéo dài; chính sách tiền tệ thắt chặt; cạnh tranh chiến lược giữa các nền kinh tế lớn gay gắt; xung đột địa chính trị tiếp diễn; thị trường năng lượng biến động mạnh; giá dầu lên xuống khó dự báo. Cùng lúc đó là áp lực ngày càng lớn về an toàn, môi trường, minh bạch, chuyển dịch năng lượng, chuyển đổi số và sự phát triển nhanh chóng của trí tuệ nhân tạo.

Trong “tâm bão” ấy, điều đáng trân trọng nhất không chỉ là các chỉ tiêu hoàn thành hay vượt kế hoạch, mà là việc Petrolimex đã giữ được sự ổn định chiến lược, không bị cuốn theo những biến động ngắn hạn, và hoàn thành tốt, toàn diện các nhiệm vụ trọng tâm được giao. Chúng ta đã bảo đảm an ninh năng lượng quốc gia, giữ vững nguồn cung xăng dầu trong mọi tình huống; duy trì niềm tin của thị trường, của xã hội; đặc biệt là giữ vững tuyệt đối an toàn hệ thống, không để xảy ra sự cố nghiêm trọng, kể cả trong bối cảnh thiên tai, mưa lũ ảnh hưởng nặng nề đến nhiều khu vực trong năm qua.

Những con số của năm 2025 phản ánh không chỉ quy mô, mà quan trọng hơn là chất lượng điều hành. Trong bối cảnh chi phí đầu vào biến động mạnh, Tập đoàn vẫn đạt mức tăng trưởng sản lượng cao, doanh thu và lợi nhuận vượt kế hoạch, nộp ngân sách Nhà nước đầy đủ và vượt chỉ tiêu được giao.

Đặc biệt, cơ cấu lợi nhuận tiếp tục cho thấy sự chuyển dịch tích cực, khi các lĩnh vực ngoài xăng dầu đóng góp ngày càng rõ nét. Điều này khẳng định Petrolimex đang từng bước xây dựng cấu trúc kinh doanh đa trụ cột, giảm dần phụ thuộc đơn tuyến, tăng khả năng thích ứng trước biến động thị trường.

Có thể nói, năm 2025 không chỉ là năm hoàn thành kế hoạch, mà là năm Petrolimex trưởng thành thêm một nấc về bản lĩnh, về năng lực quản trị và về chiều sâu điều hành.

Thưa các đồng chí,

Việc triển khai Nghị quyết 18-NQ/TW trong năm 2025 là một trong những nhiệm vụ khó nhất nhưng cũng quan trọng nhất của Tập đoàn. Đây không chỉ là việc sáp nhập hay giảm đầu mối tổ chức, mà là một cuộc cải cách sâu vào tư duy quản lý và phương thức vận hành.

Giảm mạnh số lượng đơn vị, tinh giản các ban, điều chỉnh nhiều quy chế là những quyết định không dễ dàng. Nhưng điều đáng ghi nhận là quá trình này được thực hiện có lộ trình, có kiểm soát, không gây xáo trộn lớn, không làm gián đoạn sản xuất kinh doanh và vẫn giữ được sự ổn định của đội ngũ.

Tập đoàn đã quán triệt sâu sắc nhận thức với tinh thần: tinh gọn không phải để nhẹ người, mà để tăng sức bật; không phải để giảm trách nhiệm, mà để rõ người – rõ việc – rõ hiệu quả. Đây là nền tảng để Petrolimex tiến tới một mô hình quản trị hiện đại hơn trong giai đoạn tới.

Năm 2025 cũng là năm đánh dấu bước chuyển quan trọng trong chuyển đổi số của Petrolimex. Chuyển đổi số không còn là những ứng dụng rời rạc, mà đã đi vào “xương sống” của quản trị và điều hành.

ERP được mở rộng, hóa đơn điện tử triển khai đồng bộ, bản đồ số bán lẻ, thanh toán không tiền mặt, trợ lý ảo, Petrolimex ID… đã thay đổi cách vận hành và nâng cao trải nghiệm khách hàng. Quan trọng hơn, dữ liệu bắt đầu trở thành tài sản chiến lược, phục vụ kiểm soát, ra quyết định và nâng cao hiệu quả quản trị.

Bài học ở đây rất rõ: chuyển đổi số không phải là việc của riêng bộ phận công nghệ, mà là ưu tiên chiến lược của lãnh đạo các cấp, gắn chặt với thay đổi tư duy, cách làm và văn hóa dữ liệu trong toàn hệ thống.

Các dự án đầu tư trong năm 2025 thể hiện rõ một tư duy nhất quán: đầu tư có chọn lọc, hướng tới tương lai. Từ trụ sở làm việc mới, hệ thống trạm dừng nghỉ, trạm dịch vụ xe tải, đến mô hình cửa hàng xăng dầu thế hệ mới – tất cả đều cho thấy sự chuyển dịch từ “điểm bán nhiên liệu” sang điểm cung cấp dịch vụ tích hợp.

Đây là những khoản đầu tư không chỉ được đo bằng hiệu quả tài chính ngắn hạn, mà bằng năng lực cạnh tranh dài hạn và khả năng thích ứng của Petrolimex trong bối cảnh mới.

Thưa toàn thể Hội nghị,

Giữa nhiều thay đổi, Petrolimex vẫn kiên định với nguyên tắc: lấy con người làm trung tâm. Thu nhập bình quân được cải thiện; chính sách người lao động được bảo đảm trong quá trình sắp xếp tổ chức; tinh thần “không bỏ ai ở lại phía sau” được giữ vững.

Bên cạnh đó, các phong trào thi đua, hoạt động văn hóa – thể thao và các hoạt động kỷ niệm 70 năm thành lập Tập đoàn đã tạo ra nguồn năng lượng tinh thần rất lớn, củng cố niềm tin, khơi dậy niềm tự hào và trách nhiệm của mỗi cán bộ, người lao động.

Thay mặt Đảng ủy, Hội đồng quản trị và Ban lãnh đạo Tập đoàn, tôi xin trân trọng ghi nhận, biểu dương và cảm ơn toàn thể cán bộ, người lao động Petrolimex đã đoàn kết, nỗ lực và cống hiến không ngừng trong năm 2025.

Nhìn lại năm 2025, thành quả lớn nhất của Petrolimex không chỉ nằm ở các chỉ tiêu đã hoàn thành, mà nằm ở những bài học quản trị được đúc kết trong thực tiễn biến động, có giá trị định hình cách chúng ta lãnh đạo, quản trị và phát triển Tập đoàn trong nhiều năm tới.

Thứ nhất, vai trò lãnh đạo xuyên suốt của Đảng ủy là trục ổn định trong bất định.

Bài học không chỉ là bám sát chủ trương, mà là chuyển hóa kịp thời chủ trương thành định hướng hành động thống nhất. Khi tư tưởng thông suốt, quyết tâm chính trị rõ ràng và lãnh đạo đoàn kết, toàn hệ thống sẽ giữ được sự ổn định chiến lược, không dao động trước biến động ngắn hạn. Đây là nền tảng để Petrolimex vận hành vững vàng trong môi trường ngày càng khó lường.

Thứ hai, kỷ cương là nền tảng để quản trị hiệu quả trong môi trường biến động.

Không có kỷ cương thì không thể ra quyết định nhanh và đúng; không có kỷ cương thì càng không thể quản trị rủi ro trong bối cảnh phức tạp. Kỷ cương trong năm 2025 không chỉ để “giữ an toàn”, mà để nâng cao chất lượng ra quyết định, kiểm soát rủi ro và phân định rõ trách nhiệm. Bài học cho tương lai là: càng phức tạp, càng phải dựa vào hệ thống quy chế rõ ràng, minh bạch – đó chính là điều kiện để tổ chức vận hành linh hoạt mà không rơi vào tùy tiện.

Thứ ba, tinh gọn bộ máy là bài học về quản trị thay đổi, không chỉ là tái cơ cấu tổ chức.

Tinh gọn thành công trong năm 2025 cho thấy: thay đổi chỉ bền vững khi tư duy đúng, cách làm nhân văn và truyền thông thuyết phục. Giá trị lâu dài của bài học này là năng lực quản trị thay đổi – khả năng dẫn dắt tổ chức vượt qua tâm lý e ngại, bảo đảm ổn định con người trong quá trình cải cách. Đây là năng lực Petrolimex sẽ còn phải sử dụng nhiều lần trong tương lai, không chỉ trong tinh gọn bộ máy.

Thứ tư, chuyển đổi số không còn là lựa chọn, mà là nền tảng của mọi chuyển đổi khác.

Bài học rút ra không chỉ là “phải làm nhanh hơn”, mà là chuyển đổi số phải đi trước để mở đường cho đổi mới mô hình kinh doanh, quản trị và trải nghiệm khách hàng. Chậm một bước trong chuyển đổi số có thể làm chậm nhiều bước trong các chuyển đổi khác. Vì vậy, chuyển đổi số phải trở thành năng lực lõi và ưu tiên chiến lược lâu dài.

Thứ năm, bám sát thực tiễn là quản trị theo trạng thái, không phải phản ứng sự vụ.

Thực tiễn năm 2025 cho thấy không có một kịch bản cố định cho mọi tình huống. Giá trị của bài học này nằm ở khả năng điều chỉnh trạng thái điều hành linh hoạt nhưng có nguyên tắc, thay đổi cách làm khi điều kiện thay đổi, nhưng không thay đổi mục tiêu chiến lược. Đây là dấu hiệu của một năng lực quản trị trưởng thành.

Thứ sáu, chất lượng đội ngũ cán bộ quyết định trần phát triển của tổ chức.

Bài học không chỉ là chăm lo đời sống hay đào tạo, mà là đổi mới toàn diện quản trị nhân sự: từ tuyển chọn, đánh giá, đãi ngộ đến phát triển năng lực lãnh đạo kế cận. Trong giai đoạn tới, đầu tư cho con người không phải là chi phí, mà là đầu tư chiến lược cho năng lực cạnh tranh dài hạn của Petrolimex.

Thứ bảy, thanh tra, kiểm tra là công cụ phòng ngừa, bảo vệ giá trị dài hạn.

Giá trị cốt lõi của bài học này là chuyển từ tư duy xử lý sai phạm sang xây dựng “hệ miễn dịch” cho tổ chức. Khi kiểm tra, giám sát được thực hiện thường xuyên, minh bạch, tổ chức sẽ tự điều chỉnh hành vi, giảm rủi ro và củng cố niềm tin của cổ đông, đối tác và xã hội – một tài sản vô hình nhưng vô cùng quý giá.

Thứ tám, đổi mới phương thức lãnh đạo là điều kiện tiên quyết để dẫn dắt chuyển đổi.

Trong bối cảnh mới, lãnh đạo không chỉ ra quyết định, mà phải truyền cảm hứng, tạo niềm tin và dẫn dắt thay đổi. Phương thức lãnh đạo phải dịch chuyển từ chỉ đạo hành chính sang kiến tạo, đồng hành và chịu trách nhiệm đến cùng. Đây chính là năng lực cốt lõi để Petrolimex bước vào giai đoạn phát triển tiếp theo với tâm thế chủ động và tự tin hơn.

Thưa toàn thể các đồng chí, 

Bước vào năm 2026 với ý chí của năm khởi đầu Kế hoạch 5 năm và niềm tự hào 70 năm truyền thống, tôi xin được nhấn mạnh tinh thần chủ đạo cho mọi hoạt động của chúng ta: “Đổi mới toàn diện, từ tư duy đến hành động.” Chúng ta phải phát huy tối đa những bài học kinh nghiệm quý báu của năm 2025, đồng thời chủ động chuyển mình mạnh mẽ để thích ứng với một kỷ nguyên mới. Sức mạnh then chốt để tạo nên bước đột phá chính là việc tối đa hóa sức mạnh của công nghệ và dữ liệu, biến chúng thành nền tảng cốt lõi cho mọi quyết định chiến lược và vận hành.

Thứ nhất, xác lập tư duy chủ động và tầm nhìn dài hạn trong bối cảnh mới.

Bước vào năm 2026 – năm mở đầu Kế hoạch 5 năm và kỷ niệm 70 năm truyền thống – chúng ta phải tiếp tục phát huy bài học “bám sát thực tiễn” và “đổi mới phương thức lãnh đạo”. Trước một thế giới biến động khó lường, tư duy “phòng thủ” hay “phản ứng” là không đủ. Petrolimex phải chủ động định hình tương lai với tầm nhìn chiến lược rõ ràng: “Bảo đảm an ninh năng lượng – Đổi mới toàn diện – Quản trị hiện đại – Phát triển bền vững.” Đây là la bàn cho mọi hành động.

Thứ hai, lấy đổi mới phương thức lãnh đạo và xây dựng Đảng làm nền tảng chính trị – tư tưởng vững chắc.

Phương hướng đầu tiên của năm 2026 phải là đổi mới mạnh mẽ phương thức lãnh đạo và quản lý, kế thừa và phát triển các bài học của năm 2025. Chúng ta sẽ chuyển từ phong cách chỉ đạo chung sang lãnh đạo kiến tạo và đồng hành. Việc xây dựng Đảng bộ trong sạch, vững mạnh, với các chỉ tiêu cụ thể về chất lượng tổ chức và đảng viên, chính là để củng cố “trục ổn định trong bất định”, tạo sức mạnh tổng hợp từ sự thống nhất cao về ý chí và hành động.

Thứ ba, nghiên cứu tạo đột phá bằng chuyển đổi số và khoa học công nghệ, xây dựng nền tảng doanh nghiệp số.

Bài học “chuyển đổi số là nền tảng” phải được hiện thực hóa mạnh mẽ hơn nữa. Chúng ta không chỉ tự động hóa kho, cửa hàng hay triển khai camera AI, mà phải xây dựng một nền tảng số tích hợp cho toàn hệ sinh thái. Dữ liệu phải trở thành huyết mạch để ra quyết định chiến lược, tối ưu hóa vận hành và sáng tạo mô hình kinh doanh mới. Đây là con đường tất yếu để nâng cao năng lực cạnh tranh cốt lõi.

Thứ tư, thúc đẩy chuyển dịch cơ cấu, chiếm lĩnh thị trường năng lượng xanh, sạch.

Bám sát chủ trương và các quy định mới về nhiên liệu sinh học, Euro 5, chúng ta phải chủ động dẫn dắt cuộc chuyển dịch năng lượng. Việc đầu tư phát triển cơ sở hạ tầng cho E10, năng lượng sạch không còn là lựa chọn mà là nhiệm vụ sống còn. Petrolimex phải khẳng định vị thế chủ đạo trong lĩnh vực này, biến thách thức pháp lý và xu thế thành cơ hội phát triển bền vững và dẫn đầu thị trường.

Thứ năm, tiếp tục tối ưu hiệu năng sau tinh gọn tổ chức và triển khai chương trình đổi mới quản trị nguồn nhân lực theo hướng chuyên nghiệp, hiện đại.

Chúng ta sẽ tiếp tục sắp xếp tổ chức theo hướng tinh gọn, hiệu lực, hiệu quả, đi đôi với chính sách nhân sự đột phá. Phải xây dựng được cơ chế thu hút, đào tạo, trọng dụng nhân tài, gắn thu nhập với hiệu quả và giá trị đóng góp, thực sự coi con người là chủ thể, động lực và mục tiêu của sự phát triển bền vững.

Thứ sáu, nâng cao hiệu quả, chất lượng thực thi với kỷ luật thép, giám sát chặt chẽ và văn hóa hướng đến kết quả cụ thể.

Để hiện thực hóa các mục tiêu, chúng ta phải áp dụng triệt để quan điểm chỉ đạo về “kỷ luật thực thi”. Mọi nhiệm vụ, từ sản xuất kinh doanh đến đầu tư phát triển, phải được giao rõ “ai làm – làm gì – khi nào xong”.

Thưa toàn thể Hội nghị,

Một số việc cần làm ngay sau Hội nghị, không để “nguội nhiệt”.

Thứ nhất, rà soát toàn bộ quy trình và chương trình công tác để đưa nghị quyết vào thực tiễn.

Ngay sau Hội nghị, tổ chức rà soát tổng thể các quy trình, thủ tục, chương trình công tác và kế hoạch hành động ở tất cả các cấp. Mục tiêu là bảo đảm 100% các nghị quyết, kết luận, quyết định của Trung ương được cụ thể hóa theo tinh thần “6 rõ”: rõ việc, rõ mục tiêu, rõ sản phẩm đầu ra, rõ thời hạn, rõ nguồn lực và rõ người chịu trách nhiệm chính. Đặc biệt phải xác định rõ ai chịu trách nhiệm cuối cùng và khi nào hoàn thành; nếu chưa trả lời được hai câu hỏi này thì nghị quyết vẫn chưa đi vào cuộc sống.

Thứ hai, đổi mới ngay cách quản trị, điều hành để tránh lãng phí thời gian và nguồn lực.

Yêu cầu Ban Tổng giám đốc và các Ban chức năng có các biện pháp thực hiện ngay để tạo ra ba thay đổi: giảm trung gian, tăng trực tiếp trong xử lý công việc; điều hành theo mục tiêu đầu ra, họp ít nhưng quyết định rõ, báo cáo ngắn nhưng có giải pháp; và phân quyền gắn với kiểm soát, giao quyền rõ ràng cho đơn vị nhưng đi kèm cơ chế giám sát, đánh giá kết quả cụ thể. Thực hiện nghiêm túc ba thay đổi này sẽ giải phóng đáng kể thời gian và năng lượng cho toàn hệ thống.

Thứ ba, thiết lập cơ chế theo dõi sau Hội nghị với tinh thần “đã nói là phải làm”.

Cần xây dựng cơ chế theo dõi và báo cáo sau Hội nghị, không để tổng kết xong là khép lại. Mỗi nhóm việc lớn phải có đầu mối chịu trách nhiệm, có mốc báo cáo định kỳ ngắn 30–60–90 ngày, và phân công các lãnh đạo cấp cao trực tiếp theo dõi một số nhiệm vụ then chốt.

Thưa toàn thể Hội nghị,

Những mục tiêu, định hướng và nhiệm vụ tôi vừa nêu sẽ không thể đi vào cuộc sống nếu không được tổ chức thực thi bằng một phương thức điều hành mới, kỷ luật hơn, rõ ràng hơn và hướng đến kết quả cụ thể hơn. Vì vậy, bước sang năm 2026, tôi đề nghị toàn hệ thống Petrolimex quán triệt và thực hiện nghiêm ba quan điểm chỉ đạo điều hành sau đây, coi đây là “chuẩn hành vi” trong lãnh đạo, quản lý và tổ chức thực hiện ở tất cả các cấp.

Thứ nhất, về cách ra quyết định và giao việc.

Chuyển đổi mạnh mẽ từ chỉ đạo công việc thuần túy sang kiến tạo kết quả. Mỗi quyết định ban hành phải bắt đầu từ câu hỏi: kết quả cuối cùng cần đạt là gì, được đo bằng tiêu chí nào, và ai chịu trách nhiệm đến cùng. Lãnh đạo các cấp không chỉ giao việc, mà phải chủ động tháo gỡ điểm nghẽn, tạo điều kiện để cấp dưới hoàn thành nhiệm vụ.

Thứ hai, về tổ chức triển khai chủ trương, nghị quyết, đường lối, chính sách.

Chuyển từ đúng chủ trương sang đúng mục tiêu – đúng việc – đúng người – đúng hạn. Mọi nghị quyết, kết luận phải được cụ thể hóa thành đầu việc rõ ràng, phân công trách nhiệm chính xác và ấn định thời hạn hoàn thành. Không chấp nhận tình trạng đúng chủ trương nhưng không tạo ra sản phẩm cụ thể trong thực tiễn.

Thứ ba, về kỷ luật thực thi và theo dõi kết quả.

Chuyển từ giao việc sang kỷ luật hoàn thành. Việc đã xác định là trọng tâm phải được theo dõi đến cùng, kiểm tra thường xuyên, không bỏ dở giữa chừng, không né tránh trách nhiệm. Người đứng đầu chịu trách nhiệm trước hết về kết quả trong phạm vi được giao.

Trên tinh thần đó, các việc dài hạn phải được chuẩn bị ngay, với lộ trình rõ ràng, mốc hoàn thành cụ thể và người chịu trách nhiệm đến cùng; việc cần làm ngay thì không được chậm trễ, không vòng vo, không để nghị quyết dừng lại ở kế hoạch.

Chỉ khi tổ chức thực thi được như vậy, Petrolimex mới thực sự biến quyết tâm chính trị thành kết quả thực tế, tạo ra chuyển biến rõ ràng trong quản trị điều hành và bước vào giai đoạn phát triển mới một cách vững chắc.

Kính thưa Hội nghị,

Chúng ta bước ra khỏi Hội nghị này không chỉ với niềm tự hào về những gì đã làm được trong năm 2025, mà quan trọng hơn là với trách nhiệm rất rõ ràng cho chặng đường phía trước. Những kết quả, bài học và định hướng hôm nay chỉ thực sự có ý nghĩa khi được chuyển hóa thành hành động cụ thể trong từng công việc hằng ngày, ở từng cấp, từng đơn vị và từng con người Petrolimex.

Giai đoạn mới đặt ra yêu cầu cao hơn về bản lĩnh, trí tuệ và kỷ luật thực thi. Tôi tin rằng, với truyền thống 70 năm, với tinh thần đổi mới đã được khơi dậy, với sự đoàn kết và quyết tâm của toàn hệ thống, Petrolimex hoàn toàn có đủ năng lực để không chỉ thích ứng, mà vươn lên dẫn dắt trong bối cảnh mới.

Tôi mong mỗi cán bộ, người lao động Petrolimex sẽ tiếp tục giữ vững niềm tin, nuôi dưỡng khát vọng và hành động bằng tinh thần trách nhiệm cao nhất, để cùng nhau hiện thực hóa những mục tiêu đã đề ra, đưa Tập đoàn phát triển bền vững, hiện đại và xứng đáng với niềm tin của Đảng, Nhà nước và xã hội.

Xin trân trọng cảm ơn sự quan tâm chỉ đạo, hỗ trợ sát sao của Lãnh đạo Đảng, Nhà nước; Bộ Tài chính, Bộ Công Thương và các bộ, ngành, cơ quan chức năng đã luôn đồng hành, tạo điều kiện để Petrolimex hoàn thành tốt nhiệm vụ và rất mong tiếp tục nhận được sự chỉ đạo, hỗ trợ trong thời gian tới.

Nhân dịp Xuân Bính Ngọ 2026, thay mặt Đảng ủy, Hội đồng quản trị và Ban lãnh đạo Tập đoàn, tôi xin kính chúc các đồng chí lãnh đạo, quý vị đại biểu cùng toàn thể cán bộ, người lao động sức khỏe, hạnh phúc, an khang, thịnh vượng và thành công trong năm mới.

Xin trân trọng cảm ơn!